1 — Le manager de proximité
Léaassistante manager : elle encadre les week-ends
AMUM : à sa place
AMUM : à sa place
Nadiamanager du parc : elle le dirige, et rend compte à la direction
MEM : à sa place
MEM : à sa place
Les encadrés verts MEM montrent ce que fait Nadia en plus. Ils servent aussi aux AMUM : c’est ce qu’ils vivent avec leur propre manager.
Samedi, 15 h, à REBOND & CO : le parc est plein, deux équipiers sont absents, une mère mécontente attend à l’accueil, et la salle de 15 h 30 n’est pas prête.
Léa, assistante manager, peut tout faire elle-même. Ou faire faire.
Léa court
la réponse la plus fréquente, quand on vient du terrain
- Elle prépare elle-même la salle, remplace l’absent au snack, va calmer la cliente.
- À 16 h, Léa est épuisée, et personne ne pilote le parc.
Léa répartit
même situation, mêmes moyens
- Lise reçoit la cliente, Yanis prépare la salle, Léa réorganise les postes du snack.
- À 16 h, chacun sait quoi faire, et Léa voit tout le parc.
Un manager ne fait pas tout : il fait faire. Et pour faire faire, il faut savoir à qui, comment, et pourquoi.
MEMNadia tombe dans le même piège, un étage au-dessus : si elle passe son samedi à la place de Léa, personne ne prépare la semaine, ni ne répond à la direction. Son geste à elle : laisser Léa piloter le samedi, et être joignable.
Sa place : un relais dans les deux sens
Le manager de proximité est au contact de l’étage du dessus et de celui du dessous, chaque jour.
| Le sens | Ce qui passe |
|---|---|
| Ce qui descend | Les objectifs, les consignes, les résultats, traduits en actions pour chacun. « 40 cartes ce week-end » devient « Lise, à l’accueil, tu la proposes à chaque famille ». |
| Ce qui monte | Les difficultés, les idées, les alertes : un fait et une proposition, pas une plainte. « L’attente dépasse 10 minutes vers 14 h le dimanche ; je propose de renforcer l’accueil de 13 h 45 à 14 h 30. » |
| Deux étages, un même rôle | Ce qu’il traduit |
|---|---|
| Nadia · MEM entre la direction et le parc | les objectifs de l’enseigne, en objectifs pour le parc |
| Léa · AMUM entre Nadia et l’équipe | les objectifs du parc, en actions pour chaque équipier |
MEMLa direction fixe au parc + 10 % de chiffre d’affaires sur le trimestre. Nadia ne le transmet pas tel quel : elle le traduit avec Léa en objectifs concrets pour l’équipe, et fait remonter ce qui bloque, avec une proposition.
Ce qu’il est, ce qu’il n’est pas
| Un manager de proximité, c’est… | … ce n’est pas |
|---|---|
| un organisateur | un équipier de plus, qui fait tout |
| un animateur d’équipe | un chef qui décide de tout, seul |
| un relais entre sa hiérarchie et l’équipe | un surveillant |
| un acteur du développement commercial |
Décider, proposer, faire remonter
Léa décide seule
l’organisation du jour, et sa mise en œuvre
- Répartir les postes du jour, briefer l’équipe, rappeler une règle.
- Organiser le lancement de la carte fidélité, décidé par Nadia.
Léa propose, Nadia valide
ce qui touche au planning, au règlement, à l’organisation
- Un échange de samedi entre Marc et Lucas.
- Une action commerciale, un changement d’organisation.
Léa fait remonter
tout ce qui engage l’entreprise : argent, sanction, sécurité
- Un remboursement hors procédure, une sanction, une augmentation, un accident.
MEMLa même grille, un étage au-dessus. Ce que Léa propose, Nadia le décide souvent ; ce que Nadia fait remonter va à la direction : un budget, une embauche, une procédure à changer. Quand elle accepte l’échange de Marc, elle dit à Léa sur quels critères : la prochaine fois, Léa décidera seule. Une délégation s’écrit : ce que l’assistant décide, ce qu’il propose, ce qu’il fait remonter — revue dans trois mois.
⚠ La limite exacte dépend de chaque entreprise. AMUM : demandez à votre tuteur ce qu’il vous délègue, précisément. MEM : clarifiez-le avec votre direction, puis écrivez-le avec votre assistant. C’est ce que le REAC appelle respecter son niveau de responsabilité.
💡 Une promesse non tenue coûte deux fois la confiance : envers sa hiérarchie, et envers soi. Dites ce que vous allez faire, pas ce que vous allez obtenir : « J’en parle à Nadia, et je te réponds jeudi. »
La journée du manager : avant, pendant, après
1
Avant l’ouverture
Organiser, briefer.
Le brief : jour 2 des AMUM. Organiser : module coordination d’équipe.
2
Pendant, de 10 h à 19 h
Donner des consignes, accompagner, contrôler, réguler.
La consigne : chapitre 4. Accompagner : chapitres 2, 3 et 5.
3
Après, à la fermeture
Débriefer, valoriser.
Reconnaître : chapitre 2. Le débrief : jour 2 des AMUM.
4
Dans la durée
Réunir l’équipe, recevoir chacun.
La réunion, les entretiens : jour 2 des AMUM.
MEMC’est « dans la durée » que votre rôle s’élargit le plus : les entretiens, les plans d’accompagnement et de formation de chacun. C’est votre compétence 3.
2 — Ce qui fait avancer une équipe
En juillet, Sophie, au snack depuis cinq mois, proposait des idées, restait aider à la fermeture, plaisantait avec les parents. En septembre, elle fait le minimum et part à l’heure pile. Même poste, même salaire.
Ce qui s’est passé : deux remarques devant tout le monde sur ses erreurs de caisse, et jamais un mot quand ça allait bien.
Six leviers, tous à votre portée
| Le levier | Ce que ça veut dire | Le geste du manager |
|---|---|---|
| La reconnaissance | être vu quand on fait bien | reconnaître le fait et son effet |
| Le sens | savoir à quoi sert ce qu’on fait | expliquer le pourquoi |
| L’autonomie | avoir sa part de décision | confier une mission |
| La progression | apprendre, évoluer | former |
| L’ambiance d’équipe | se sentir d’une équipe | soigner l’ambiance |
| Des conditions justes | un planning et une charge équitables | répartir équitablement les postes durs |
⚠ Le salaire, les primes, la promotion ne dépendent pas de Léa. Elle les fait remonter à Nadia, sans rien promettre. Les six leviers, eux, sont entre ses mains, et ne coûtent rien.
MEMNadia a plus de marge : elle peut proposer une prime, une promotion ou une formation à la direction et aux ressources humaines, selon la politique de l’entreprise. Mais elle ne décide pas seule du salaire. Marc demande une augmentation ? Elle présente sa demande, sans rien lui promettre, et cherche un levier à sa portée : devenir le référent du nouveau logiciel.
Repérer les freins et les leviers de chacun
Avant d’agir sur un collaborateur qui décroche, on cherche ce qui le freine : le levier en découle.
| Le frein | Le levier | |
|---|---|---|
| Sophie | deux remarques en public, aucun mot quand ça va bien | la reconnaissance : le fait et son effet |
| Marc | le poste de chef d’équipe donné à un autre | l’autonomie : une mission à sa mesure |
| Inès | elle découvre tout, elle a peur de mal faire | la progression : la former, rester à côté au début |
faites glisser le tableau vers la gauche →
MEMLéa vous dit : « Sophie fait le minimum depuis septembre. » Votre première question n’est pas « tu l’as recadrée ? », mais « Qu’est-ce qui a changé pour elle depuis juillet ? » Votre critère : « Les freins et les leviers motivationnels sont identifiés et pris en compte dans l’accompagnement. » Pour les AMUM : c’est ce que Léa fait remonter à Nadia, avec un fait et une proposition.
Reconnaître : le fait, son effet, merci
Le fait + son effet + merci
précis et daté · sur les clients ou l’équipe · dit à la personne
| Ce que dit Léa | |
|---|---|
| Avant | « Bravo à tous ! » — personne ne sait pour quoi, ni qui. |
| Après | « Sophie, samedi tu as servi les goûters des quatre anniversaires sans une erreur de caisse. Les parents de la salle 2 l’ont remarqué. Merci. » |
Féliciter devant l’équipe, recadrer en tête-à-tête. En visio aussi : on ne recadre personne dans le groupe WhatsApp de l’équipe.
Faire confiance, puis élargir
Une petite tâche→Une mission→Un dossier
| La marche | L’exemple de REBOND & CO |
|---|---|
| Une petite tâche | ouvrir seule la caisse du snack |
| Une mission | accueillir seule le groupe du centre de loisirs |
| Un dossier | organiser le goûter d’Halloween |
💡 Déléguer, c’est confier avec un objectif, un délai et un point d’étape. Sans confiance, on passe ses journées à contrôler. Nadia suit la même marche avec Léa : un samedi, puis un week-end entier, puis un projet.
L’équipe fait ce que vous faites
La règle du parc : téléphone au vestiaire pendant le service. Au brief de 9 h 45, Léa lit ses messages pendant que l’équipe l’écoute. L’équipe retient ce que fait Léa, pas la règle.
| Être exemplaire | Concrètement |
|---|---|
| À l’heure | au brief comme ailleurs |
| Tenir ses engagements | et ne promettre que ce qu’on maîtrise |
| Juste et équitable | les mêmes règles pour tous |
| Reconnaître ses erreurs | et se remettre en question |
| S’appliquer les règles | qu’on fait appliquer |
« L’exemplarité n’est pas une façon d’influencer les autres. C’est la seule. » — Albert Schweitzer
💡 Une équipe épuisée ne se motive pas. Toujours Sophie au snack pendant le rush, toujours Marc à la fermeture : ce sont justement les deux qui décrochent. Répartir la charge, c’est ce que le REAC appelle la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux.
3 — Un style par équipier
Au brief, Léa annonce : « Samedi, on lance la carte fidélité : vous la proposez à chaque client. »
Inès : « Je fais comment ? » Sophie : « Encore un truc à retenir… » Marc : « Encore une idée d’en haut. » Lise : « Je sais faire, laisse-moi organiser. » Même phrase, quatre réactions.
L’autonomie : savoir faire, et avoir envie
Autonomie = savoir faire + avoir envie
connaît-il la tâche, l’a-t-il déjà faite seul ? · en a-t-il envie, se sent-il capable ?
💡 Elle se mesure pour une tâche donnée, jamais « en général ». On peut être autonome à l’accueil, et débutant sur la caisse.
Quatre équipiers, quatre styles
Directif — je montre, je vérifie souvent
Inès, anniversaires, arrivée lundi · sait peu, veut beaucoup
« Je te montre avec le premier client, tu fais le deuxième devant moi, et je repasse à 11 h. »
- Quand : un débutant sur la tâche, ou une urgence.
- Le risque ailleurs : avec quelqu’un d’expérimenté, il se sent infantilisé.
Persuasif — j’explique pourquoi, j’encourage
Sophie, snack, 5 mois · sait un peu, envie en baisse
« La carte fait revenir les familles. Tu as le bon contact avec les parents, tu vas y arriver : on fait le point à midi. »
- Quand : quelqu’un qui apprend, et qui doute.
- Le risque ailleurs : perdre du temps à convaincre quelqu’un qui l’est déjà.
Participatif — on décide ensemble
Marc, trampolines, 3 ans · sait faire, envie en baisse
« Tu connais les parents au bord des trampolines mieux que moi : à quel moment la proposer sans gêner la surveillance ? »
- Quand : quelqu’un de compétent, dont l’envie baisse.
- Le risque ailleurs : une décision qui traîne, quand il faut aller vite. Et demander l’avis sans en tenir compte est pire que de ne pas le demander.
Délégatif — je fixe l’objectif, tu choisis la méthode
Lise, accueil, 6 ans · sait faire, et veut
« Objectif : 30 cartes ce week-end à l’accueil. Organise-toi comme tu veux, on regarde le chiffre dimanche soir. »
- Quand : quelqu’un qui sait faire, et qui en a envie.
- Le risque ailleurs : abandonner quelqu’un qui n’est pas prêt. Déléguer n’est pas « débrouille-toi ».
Le style suit le besoin du collaborateur, pas l’humeur du manager.
Le style change avec la tâche, et avec la situation
1
Yanis : deux tâches, deux styles
Il vend très bien à la boutique depuis deux ans : délégatif. Il n’a jamais enregistré la carte fidélité en caisse : directif, Léa lui montre au premier client.
On ne dit pas « Yanis est autonome » : il l’est sur la vente.
2
Un enfant se blesse, parc plein
« Lise, tu appelles les secours. Marc, tu arrêtes le trampoline. Yanis, tu éloignes les familles. » En urgence : directif pour tout le monde, même avec Lise.
L’urgence passée, on revient au style habituel, et on débriefe.
Et avec votre assistant ?
Délégatif — organiser le samedi du lancement
Léa encadre les week-ends depuis un an, et elle en a envie
« Tu organises le samedi comme tu veux ; on fait le point vendredi. »
Directif — présenter le bilan du mois à la direction
une première pour Léa, et elle a hâte
« On le prépare ensemble jeudi ; tu présentes la première partie, je complète. »
MEMVotre assistant manager est un collaborateur comme un autre : un style par tâche. C’est mot pour mot votre critère : « La communication et l’animation sont adaptées aux différentes situations managériales. » Et vous évaluez, pour chacun, « le niveau de maîtrise des compétences, le degré d’implication » : ce sont les deux jauges de ce chapitre.
💡 La bienveillance n’est pas un cinquième style : c’est une posture, dans les quatre. Directif et bienveillant, avec Inès : « Je te montre, et je reste à côté pour le premier anniversaire : tu as le droit de te tromper. » Bienveillant ne veut pas dire laxiste : on peut être exigeant et bienveillant.
⚠ On manage souvent comme on a été managé. Connaître son style spontané, c’est pouvoir en changer quand le collaborateur en face a besoin d’autre chose.
4 — Donner du sens
À l’accueil, une affichette : « Remettre les chaussettes en rayon quand le stock baisse. » Samedi, 16 h, le présentoir est vide, et des familles attendent devant les trampolines : sans chaussettes antidérapantes, les enfants ne montent pas.
Personne ne l’a fait, parce qu’on ne savait ni qui, ni quand, ni pourquoi.
Une consigne applicable répond à cinq questions
| La question | Ce qu’on précise | Dans la consigne de Léa à Yanis |
|---|---|---|
| Quoi ? | l’action, avec un verbe | tu remontes un carton de la réserve |
| Qui ? | un prénom, pas « vous » | Yanis |
| Quand ? | un moment, un seuil | dès qu’il reste 20 paires à l’accueil |
| C’est fait quand ? | le signe que c’est réussi | le présentoir ne descend jamais sous 20 paires |
| Pourquoi ? | ce que ça change pour le client ou l’équipe | sans chaussettes, un enfant ne monte pas : une famille qui attend, et une vente perdue |
faites glisser le tableau vers la gauche →
La consigne entière
dite au brief, à la personne concernée
« Yanis, dès qu’il reste 20 paires à l’accueil, tu remontes un carton de la réserve. Sans chaussettes, un enfant ne monte pas sur les trampolines : c’est une famille qui attend, et une vente perdue. »
💡 Le pourquoi avant le comment. Il reste 21 paires quand un groupe de 40 enfants arrive. Appliquée à la lettre, la consigne ne déclenche rien. Comprise, elle fait remonter deux cartons avant que le groupe n’entre.
Celui qui comprend pourquoi s’adapte quand la situation change.
🎯 Un critère commun aux deux référentiels, mot pour mot : « Les consignes sont transmises en donnant du sens » — compétence 7 de l’AMUM, compétence 1 du MEM.
Pour que la consigne passe
| Le geste | Comment |
|---|---|
| Faire reformuler | « Tu me redis ce que tu fais à 20 paires ? » plutôt que « C’est clair ? », où la réponse est presque toujours oui. |
| La dire, puis l’écrire | Au brief, avec le pourquoi ; puis là où on travaille : le cahier de consignes, l’affichage du vestiaire, la fiche de poste. |
MEMPour qu’une consigne tienne aussi les jours où votre assistant n’est pas là, faites-la écrire là où on en a besoin, avec le pourquoi. Votre REAC demande des consignes « claires et adaptées au contexte », dont on explique la finalité ; celui de l’AMUM, des consignes orales et écrites.
Un objectif, c’est une consigne pour toute l’équipe
Chiffré · daté · atteignable · que l’équipe peut faire bouger
« Il faut vendre plus de cartes » ne guide personne ; « 40 cartes ce week-end » guide tout le monde
| L’objectif | Ce qu’il produit sur l’équipe |
|---|---|
| 100 cartes | trop haut : l’équipe lâche au bout d’une heure |
| 40 cartes | atteignable, avec un effort : estimé faute d’historique, et ajusté après le premier week-end |
| 10 cartes | trop bas : l’équipe s’ennuie, et n’essaie plus |
⚠ Un objectif que l’équipe ne peut pas influencer démotive. « 500 visiteurs ce week-end » est chiffré et daté, mais la fréquentation ne dépend pas de l’équipe. Le manager la suit ; l’équipe, elle, agit sur les cartes.
MEMQui fixe quoi. L’enseigne attend 200 cartes par mois pour le parc. Nadia fixe l’objectif du premier week-end avec Léa, à partir de cette cible et de la fréquentation attendue : 40 cartes, revues dimanche soir. Léa le traduit pour chaque poste. Votre REAC parle d’impliquer l’équipe « dans l’atteinte des objectifs ».
Présenter un résultat en quatre temps
« On a fait un bon samedi » ne dit rien à l’équipe. Pour l’AMUM, c’est un critère du jury : « Les résultats sont présentés à l’équipe de manière précise. »
1
Le chiffre — combien ?
320 visiteurs, 18 cartes.
2
Comparé à quoi — l’objectif, la semaine dernière
300 visiteurs prévus, objectif de 20 cartes.
3
Ce qu’il veut dire — pourquoi il a bougé
Les cartes partent à l’accueil (14), pas encore au snack (4).
4
Ce qu’on fait — la décision pour aujourd’hui
Sophie la propose avec chaque goûter.
Léa, 30 secondes au brief du dimanche
ce que le jury attend quand il demande « comment présentez-vous vos résultats ? »
« Hier, 320 visiteurs pour 300 prévus, et 18 cartes pour 20 : on y est presque. Elles partent à l’accueil, pas encore au snack. Aujourd’hui, Sophie la propose avec chaque goûter. »
MEMNadia, lundi, à sa direction : « Premier week-end de la carte : 44 cartes pour un objectif de 40, avec 26 dimanche. Point faible : 12 minutes d’attente à l’accueil vers 14 h, deux réclamations. Je renforce l’accueil de 13 h 45 à 14 h 30 le dimanche, à effectif constant. » Même méthode ; mais le MEM parle du week-end entier et de ce qu’il décide, l’AMUM de la journée et de ce que fait l’équipe.
💡 Présenter un résultat, c’est déjà l’analyser. Décrire : « Dimanche, 26 cartes. » — l’équipe l’a déjà vu sur l’écran de la caisse. Analyser : « 26 cartes pour 20 : le snack en a fait 9, contre 4 samedi. » On dit pourquoi le chiffre a bougé, avec un autre chiffre. AMUM : même logique que votre diaporama d’examen. MEM : c’est le cœur de votre compétence 8, analyser la performance commerciale de son périmètre.
5 — Accompagner un changement
Nadia a décidé du calendrier avec la direction : « Dans trois semaines, on passe au nouveau logiciel de caisse, avec la carte fidélité dedans. » Léa l’annonce à l’équipe.
Marc : « L’ancien marchait très bien. » Sophie : « Je vais encore me tromper. » Yanis : « Enfin ! » Lise ne dit rien.
MEMC’est Nadia qui porte le projet, et qui doit le faire réussir à travers Léa. Votre REAC : « contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre des projets en y associant l’équipe de son périmètre » (compétence 1).
Derrière une résistance, la peur de perdre quelque chose
| Ce qu’on craint de perdre | Ce qu’on entend |
|---|---|
| Redevenir débutant | Sophie : « Je vais encore me tromper. » |
| Perdre ses repères | Marc : « L’ancien marchait très bien. » |
| Ne pas comprendre pourquoi | « Qu’est-ce que ça change pour nous ? » |
Ce n’est pas de la mauvaise volonté : c’est une inquiétude, qui se traite.
Quatre étapes, chacun à son rythme
Le refus→La résistance→L’essai→L’adoption
| L’étape | Ce qu’on entend | Chez Léa |
|---|---|---|
| Le refus | « Ça ne marchera jamais. » | Marc |
| La résistance | « On perd du temps. » | Sophie |
| L’essai | « Montre-moi. » | Yanis |
| L’adoption | « En fait, c’est plus rapide. » | — |
⚠ Le silence n’est pas un accord. Lise n’a rien dit. Le soir, en tête-à-tête, elle avoue sa vraie peur : que la file explose à l’accueil le premier samedi, et que ce soit sur elle que les parents crient. Allez chercher celui qui se tait — en visio aussi.
MEMLéa vous propose un renfort à l’accueil le premier samedi. Accordé ou non, la décision vous revient : vous l’expliquez à Léa, qui en parle à Lise. Aller voir Lise directement affaiblirait la place de votre assistante dans l’équipe.
Accompagner, en quatre gestes
| Le geste | À REBOND & CO | Déjà vu |
|---|---|---|
| Expliquer le pourquoi | la réservation s’affiche en un clic | le sens, chapitre 4 |
| Associer ceux qui résistent | Marc teste le logiciel le premier, et devient le référent | le style participatif, chapitre 3 |
| Former, et laisser le droit à l’erreur | Sophie s’entraîne un mardi calme | les styles persuasif et directif |
| Fêter les premiers succès | « Premier samedi, zéro écart de caisse ! » | la reconnaissance, chapitre 2 |
faites glisser le tableau vers la gauche →
💡 Un changement se raconte. « Dimanche, une maman a attendu 12 minutes à l’accueil parce que la caisse ne retrouvait pas sa réservation. Avec le nouveau logiciel, sa réservation s’affiche en un clic. » Une histoire que l’équipe a vécue convainc mieux qu’un argument : c’est ce que le REAC AMUM appelle les techniques de « story telling ».
L’annonce, en cinq parties
L’annonce de Léa au brief, préparée avec Nadia.
1
Pourquoi on change
« Dimanche, une maman a attendu 12 minutes parce que la caisse ne trouvait pas sa réservation : le nouveau logiciel l’affiche en un clic. »
2
Ce qui change
« Dans trois semaines, on encaisse et on crée les cartes fidélité sur le nouveau logiciel. »
3
Ce qui ne change pas
« Les tarifs, les postes et les horaires ne bougent pas. »
4
Comment chacun sera formé
« Chacun a une heure de formation un mardi, sur une caisse d’essai. Le premier samedi, Yanis renforce l’accueil. »
5
Qui est le référent
« Marc l’a testé le premier : c’est lui qu’on appelle en cas de doute. »
L’annonce tient compte de l’équipe : elle répond à la peur de Lise (Yanis renforce l’accueil) et donne un rôle à Marc.
⚠ Ce que le manager ne fait pas. Imposer sans expliquer (« c’est la direction qui l’a décidé »), minimiser (« c’est rien, c’est facile »), critiquer la décision devant l’équipe : ses doutes, on les dit à sa hiérarchie, en tête-à-tête, avec des faits. Léa à Nadia ; Nadia à la direction.
Ce que vos référentiels en attendent
Le même jour sert deux titres. Voici, mot pour mot, les critères de performance que ce jour 1 travaille.
AMUM · compétence 7 « Mobiliser les membres de l’équipe au quotidien »
| Le critère de performance | Où le jour 1 le travaille |
|---|---|
| Les résultats sont présentés à l’équipe de manière précise | le résultat en quatre temps (ch. 4) |
| Les consignes sont transmises en donnant du sens | la consigne en cinq questions (ch. 4) ; expliquer un changement (ch. 5) |
| L’analyse des activités commerciales est pertinente | lire les chiffres du week-end et en tirer une cause (ch. 4) |
💡 La compétence 7 est évaluée à l’entretien technique, dans ses 20 dernières minutes. Les critères sur le brief et le débrief sont travaillés au jour 2, avec le chapitre « À l’examen » complet.
MEM · compétence 1 « Animer l’équipe de son périmètre »
| Le critère de performance | Où le jour 1 le travaille |
|---|---|
| Les consignes sont transmises en donnant du sens aux actions à mener | la consigne en cinq questions, écrite là où on en a besoin (ch. 4) |
| Les outils et les techniques de stimulation et de motivation sont utilisés de manière adaptée au contexte | les six leviers ; reconnaître, confier, être exemplaire (ch. 2) |
| La communication et l’animation sont adaptées aux différentes situations managériales | un style par collaborateur, par tâche, par situation ; et avec son assistant (ch. 3) |
| L’équipe est impliquée dans l’amélioration continue et l’atteinte des objectifs | l’objectif fixé à partir de celui de l’enseigne (ch. 4) ; associer ceux qui résistent (ch. 5) |
MEM · compétence 3 « Accompagner la performance individuelle des collaborateurs de son périmètre »
| Le critère de performance | Où le jour 1 le travaille |
|---|---|
| Le niveau de maîtrise des compétences, le degré d’implication et le potentiel des collaborateurs sont évalués de manière pertinente | savoir faire et avoir envie, tâche par tâche (ch. 3) |
| Les freins et les leviers motivationnels sont identifiés et pris en compte dans l’accompagnement | les freins et les leviers de Sophie, Marc et Inès (ch. 2) |
| Les plans d’accompagnement et de formation sont individualisés | un style par collaborateur (ch. 3) ; former chacun à son rythme (ch. 5) |
Pour tous : une méthode, puis une situation que vous avez vécue. Gardez vos exemples dès maintenant.
S’entraîner
Vos deux quiz de la journée, et un quiz général sur les cinq chapitres. Les questions et les réponses sont mélangées à chaque ouverture : refaites-les autant que vous voulez.
AMUM · les quiz de Léa
dix questions chacun, corrections commentées
MEM · les quiz de Nadia
dix questions chacun, dont quatre communes avec les AMUM
Le quiz général
les cinq chapitres, en questions courtes
23 questions, pour les AMUM comme pour les MEM. À refaire jusqu’au sans-faute.
Lancer le quiz général →Les huit points essentiels du jour 1
| Ce qu’il faut pouvoir expliquer | |
|---|---|
| 1 | Un manager ne fait pas tout : il fait faire. Il décide, propose ou fait remonter, selon la limite de son rôle — à chaque étage : Léa à Nadia, Nadia à la direction. |
| 2 | Six leviers font avancer une équipe, tous à votre portée ; le salaire, lui, ne l’est pas. Reconnaître, c’est dire le fait et son effet. |
| 3 | Avant d’agir sur un collaborateur qui décroche, on cherche son frein : le levier en découle. |
| 4 | L’autonomie, c’est savoir faire et avoir envie, pour une tâche donnée. Le style suit le collaborateur, la tâche et la situation — avec son assistant aussi. |
| 5 | Une consigne répond à cinq questions, et d’abord au pourquoi. On fait reformuler plutôt que de demander « c’est clair ? ». |
| 6 | Un objectif est chiffré, daté, atteignable, et l’équipe peut le faire bouger. |
| 7 | Un résultat se présente en quatre temps : le chiffre, comparé à quoi, ce qu’il veut dire, ce qu’on fait — à l’équipe comme à la direction. |
| 8 | Derrière une résistance, une peur ; le silence n’est pas un accord. Ses doutes, on les dit à sa hiérarchie, jamais devant l’équipe. |
Choisissez-en trois et expliquez-les à quelqu’un qui n’a pas suivi le module, avec une situation de votre établissement.
La suite
AMUM
le TD, puis le jour 2, le 1er décembre
Le TD « Le samedi du lancement » : 3 h en autonomie, il révise ces cinq chapitres et prépare votre brief. Puis le jour 2 : le brief, le débrief, la réunion, les entretiens.
La synthèse du jour 2 →MEM
dès lundi, dans votre établissement
Vous retrouverez le management dans d’autres cours de l’année. D’ici là, essayez un geste du jour avec un collaborateur précis, et refaites vos deux quiz avant votre prochain cours.
Quiz général
23 questions sur le jour 1. Les questions et les propositions sont mélangées à chaque lancement : refaites-le plusieurs fois.
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